企业高层管理者

战略目标分解能力

第一模块：高层管理者的三大职责——战略驱动、制度变革与文化打造
1、高层管理者的三大职责之一：战略驱动
1.1从对绩效负责到对战略负责，何谓战略驱动，何谓绩效驱动
1.2高层管理者战略驱动的五关键动
1.3在哪三M重要时刻，高层管理者需要担当关键的战略驱动角色
2、 高层管理者的三大职责之二：制度变革
2.1从战略角度，什么高管要和董事长／总经理同频共振
2.2在战略推进过程中，高管必须掌握的制度设计两条线是什么
2.3高层管理者在制度变革中如何把握高压线与高激励的分界点
3、高层管理者的角色定之三：文化打造
3.1为什么员工不看高管说什么，只看高管做什么
3.2高管在文化打造中担当哪些角色，公司软文化和硬文化如何打造
3.3高层管理者在文化打造中如何满足公司和团队的不同期待
现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈
情况确定
管理应用工具:高层管理者6P领导力测评

第二模块：高层管理者的两大关键为命——共启愿景、为众人行
1、高层管理者的两大关键使命之一：共启愿景
1.1愿景等于远景吗
1.2团队成员如何从对愿景的“怀疑”到“相信”
1.3为什么很多公司的愿景会被团队成员理解为“画饼”
1.4从公司的愿景到员工的行为,什么才是“关键时刻”
1.5为什么没有人会对公司的愿景负责,除非这个愿景和他有关
1.6如何在意见分歧和冲突中建立团队的共同愿景
1.7面对团队中的“愿景信任危机”,高层管理者该何去何从
1.8启动愿景的关键步骤是什么,如果团队“假行动”该怎么办
1.9如何将愿景转化为可实现的目标和行动措施
2、高层管理者的两大关键使命之二：使众人行
2.1从“让众人行”到“使众人行”有何不同
2.2高层管理者面临哪些“使众人行”的现实问题及挑战
2.3如何将员工从“被动承诺”到“主动行动”转型
2.4如何解决团队行动中的意愿和能力协调问题
2.5如何应用不同情景下的危机驱动和利益驱动
2.6使众人行的领导力技巧及方法
2.7基于员工真实需求下的行动驱动方法
2.8如何解决团队中的“不合作”问题
2.9如何降低上下级之间的信任成本
现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈
情况确定
管理应用工具：高层管理者共启愿景三部曲

第三模块：高层管理者的三大关键行为——以身作则、挑战现状、激励人心
1、高层管理者三大关键行为之一——以身作则
1.1以身作则等于高层管理者“天天救火”吗
1.2以身作则等于高层管理者“亲力亲为”吗
1.3以身作则仅仅是高层管理者“甘当表率”吗
1.4为什么有时非常优秀的领导者，却带出来平庸的下属
1.5为什么高管长期扮演“救火队”队长角色,对自己和团队都不利
1.6如何有效利用自身的硬权力和软权力,驱动团队达成结果
1.7什么情况下可以亲力亲为，什么情况下必须“团队向前”
1.8如何打造团队榜样，如何让以身作则从Ml行为变为自觉行为
1.9对于哪些“不能以身作则”的后进分子，管理者该何去何从
2、高层管理者三大关键行为之二————挑战现状
2.1为什么安于现状是一家公司走向毁灭的开始
2.2如何将团队从安于现状推进到挑战现状的状态
2.3挑战现状的误区和问题是什么,为什么勇士精神可嘉,i行为不可取
2.4如何从公司的战略目标出发,确定挑战现状的路线图
2.5如何把挑战现状的之心转化为团队转型的行为
2.6挑战现状的具体操作落地方法及工具
2.7如何找到团队挑战现状的障碍及解决方案
2.8面对安于现状的团队成员,除了危机驱动还有什么更好的方法
2.9如何避免走入挑战现状的“习惯性流产”状态
3、高层管理者三大关键行为之三——激励人心
3.1如何从激励士气到激励人心
3.2如何解决激励的单一化、唯物质化问题
3.3如何将激励从行为升级为企业价值观认同
3.4如何进行正面和负面激励
3.5如何达成激励的共识及落地
3.6激励人心的优秀做法和方式
3.7在激励人心过程中,如何做到“形式内容同等重要”
3.8如何针对不同员工的风格进行差异化激励
3.9如何避免“激而不励”的陷阱
现场培训案例：将根据高层管理者实际工作情况做设计，课前将做部分学员电话访谈
情况确定
管理应用工具：高层管理者挑战现状三阶段

第四模块：学以致用——学员实战问题研讨
本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题
(本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做
相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）